In der Dreieinigkeit von Klinik, Forschung und Lehre nimmt letztere nicht nur in der typischen Aufzählung den letzten Platz ein. Sicher gibt es außerordentlich begabte und begeisterte Lehrer unter den berufenen Ordinarien, aber betrachtet man die zeitliche Verteilung der Lehre, wird klar, daß die wesentliche Lehrleistung durch nachgeordnetes Personal erbracht wird. In der Medizin gab es traditionell ein Überwiegen großer Hauptvorlesungen mit oft mehreren Hundert Teilnehmern. Schon seit vielen Jahren werden diese jedoch in zunehmenden Maße durch Kleingruppenunterricht als Kurse, Praktika, Tutorien oder Seminaren abgelöst. Diese Lernformen haben sich als effektiver in der Stoffvermittlung erwiesen. Für die Studenten hat damit die Anzahl der Pflichtstunden erheblich zugenommen. Ganze Lebensplanungen aufbauend auf die Möglichkeit neben dem Studium zu arbeiten oder Kinder zu betreuen wurden umgestoßen. Die zunehmende Konkurrenz der Fakultäten auf Ranglisten der besten Lehre führt zudem zur verstärkten Anstrengung effektive Lehrveranstaltungen zu etablieren. Die Einführung von Semestergebühren bewirkt als positiven Effekt auch eine zunehmende Anspruchshaltung der Studenten auf guten Unterricht. Auf Seiten der ärztlichen Mitarbeiter ist diese Entwicklung jedoch mit wenig Begeisterung aufgenommen worden. Typischerweise entscheidet sich ein junger Assistenzarzt nicht für eine Position an einer Universitätsklinik um die studentische Lehre zu suchen, sondern er nimmt sie als unumgänglich in Kauf. Die Mehrzahl der Ärzte ist weder in der Lehre geschult noch findet eine systematische Schulung in der Masse der an der Lehre beteiligten Ärzte statt. Da durch eine gute Lehre im Unterschied zum bloßen Nachweis einer solchen auch keinerlei Karrierevorteile zu erzielen sind, werden die beiden anderen Notwendigkeiten des universitären Alltags, die Patientenversorgung und die Forschung wesentlich wichtiger genommen. Fehler in der Patientenversorgung werden sofort bestraft, fehlende Forschungsaktivität nachgewiesen in einer schwachen Publikationsliste führt langfristig zu Karrierenachteilen. Der zunehmende Druck die Zahl der Lehrveranstaltungen auszudehnen ohne andererseits die Belastung vor allem durch die Patientenversorgung zu reduzieren läßt manche Kollegen die Lehre nur noch als möglichst effizient zu erledigende Mehrarbeit erleben. Auf Seiten der Lehrstuhlinhaber ist der Ruf der Klinik oder des Institutes mit der Forschungsleistung, das persönliche Einkommen mit der (Privat-)Patientenversorgung verbunden. Die Motivation die Lehrleistung zu intensivieren findet zwar z.B. durch Evaluationen oder durch die Berücksichtigung der Lehrleistung in der leistungsorientierten Mittelvergabe von Forschungs- und Lehrezuweisungen statt, der persönliche Zeiteinsatz ist jedoch limitiert. Die wenigsten Ordinarien beteiligen sich an Veranstaltungen mit begrenzter Teilnehmerzahl. Obwohl offiziell eine Lehrleistung von mehreren Stunden/Woche gefordert wird, erbringen viele Ordinarien de facto nur einen Teil dieser Zeit im gesamten Semester. Lieblos abgelesene verblasste Dias sind legendär und glücklicherweise durch Powerpoint-Präsentationen heutzutage zumindest technisch besser. Die Organisation der Lehre wird ebenso wie ihre Durchführung delegiert. Mit Glück gelingt es begeisterte Lehrer für begrenzte Zeit in verantwortlichen Positionen innerhalb der Organisation und Durchführung zu halten, für diese besteht jedoch keinerlei darauf aufbauende Karriereperspektive. Ganz im Gegenteil ziehen karrieretechnisch an ihnen jene Kollegen vorbei, die sich lieber in der Patientenversorgung schulen oder ihre Zeit in Forschungsleistung investieren. Etliche Hunderttausend Euro eingeworbener Drittmittel sind in der Bewerbung um eine universitäre Spitzenposition um Zehnerpotenzen wichtiger als eine über Jahre nachgewiesene Lehre an einer großen Klinik. Dies entspricht ja auch der gelebten Realität der späteren Zeit- und Verantwortungsteilung der Lehrstuhlinhaber. Aus Gründen der Legitimation wird allerdings an der Verantwortung auch der Lehre durch die Ordinarien festgehalten, da sich deren Position, wie schon der Begriff des „Lehrstuhlinhabers“ dokumentiert, im Wesentlichen darauf gründet. Die Dreieinigkeit von Klinik, Forschung und Lehre wird nach außen mit den Zähnen verteidigt um sie nach Innen zu filetieren und zu delegieren.

Ein Großteil der medizinischen Hochschulausbildung wäre mit „Medical schools“ nach angloamerikanischem Vorbild viel besser und mitteleffizienter zu erbringen. Da aber auch die Kliniken selbst vom Zuführungsbetrag für Forschung und Lehre stark profitieren entsteht keinerlei Anreiz eine solche Professionalisierung der Ausbildung zuzulassen. Wenn andererseits aber auch keine verantwortlichen Positionen in und für die Lehre geschaffen werden, wird diese nach wie vor von der Mehrheit des Personals als unangenehme Aufgabe betrachtet und jene hier engagierten Kollegen langfristig frustriert.

Interessant ist in diesem Zusammenhang einmal ein Vorlesungsverzeichnis einer typischen Medizinischen Fakultät zu betrachten. Neben einigen Pflichtveranstaltungen findet sich um einiges stärker ein Verzeichnis anderer, nützlicher, aber nicht verpflichtender Lehrangebot oft sehr allgemeiner oder ausgesprochen spezieller Betitelung. In vielen Fällen fehlt auch die Angabe konkreter Zeiten und Orte der Veranstaltung. Diese dienen lediglich zum formalen Nachweis einer Lehre die nie erbracht wurde. Ziel ist der Erhalt der Bezeichnung „Privatdozent“, die Erlangung oder die Erhaltung des Titels „Außerplanmäßiger Professor“ wobei das apl. zumeist dezent weggelassen wird. Typischerweise einige Jahre nach erfolgter Habilitation besteht damit die Möglichkeit einen Professorentitel der jeweiligen Universität durch Nachweis von Forschung und Lehre zu erhalten. In den meist sehr formalen Verfahren sind die manipulativen Eingriffe trotz detaillierter Kriterien hoch. Die Universität gewinnt damit einen ehrenamtlichen Hochschullehrer, der betreffende Kollege einen schönen Titel der sich gerade in der Patientenversorgung auch finanziell nutzbringend einsetzen läßt. Die damit verbundene Lehrleistung wird in vielen Fällen schamlos vermieden und findet nur auf dem Papier statt. Es gibt eine Reihe sehr engagierter nicht der Universität direkt zugeordneter Hochschullehrer die sich aktiv am Unterricht oder Prüfungen beteiligen, ein erheblicher Anteil der Deutschen Medizinprofessoren dürfte seinen Titel jedoch zu Unrecht tragen.

Eng damit verbunden ist der Titel des „Lehrkrankenhauses“. Hierzu ernennt der Fachbereich nicht-universitäre Krankenhäuser die sich aktiv an der Lehre beteiligen. Der Titel ist ehrenvoll, dokumentiert einen offensichtlich guten Standard der Patientenversorgung und erlaubt zudem den beteiligten Chefärzten den vereinfachten Nachweis ihrer Lehrtätigkeit für eine apl. Professur. Die Lehre selbst kann z.B. in Form von Blockpraktika erfolgen, bei denen die Studenten über eine gewisse Zeit, z.B. ein bis zwei Wochen, intensiv in einem bestimmten Fach unterrichtet werden. Es gibt Universitätskliniken die auch nur so in der Lage sind die komplette Breite der medizinischen Lehre anzubieten. In der Regel wird sich die Beteiligung an der studentischen Lehre jedoch vor allem in der Beschäftigung so genannter Studenten im Praktischen Jahr beschränken.

Das letzte Jahr des Medizinstudiums dient der praktischen Ausbildung und gliedert sich vereinfacht in 4 Monate Innere Medizin, 4 Monate Chirurgie und 4 Monate eines wählbaren Faches. Die Studenten werden dabei in der Regel identisch wie ein junger Assistenzarzt für klassische ärztliche Routinetätigkeiten eingesetzt. Noch nicht einmal in allen Fällen erfolgt eine strukturierte Ausbildung. Die beteiligten Lehrkrankenhäuser, wie auch die Universitätskliniken erhalten hierfür finanzielle Mittel, die Studenten gehen in der Regel ohne jegliche Bezahlung nach Hause. In einigen Häusern sind sie sogar von der subventionierten Kantinenversorgung ausgeschlossen, da sie ja keine Mitarbeiter des Hauses sind. Kluge private Lehrkrankenhäuser gewähren den Studenten einen signifikanten Praktikumslohn von einigen hundert Euro, und erhalten sich so wichtige, vielerorts geradezu unverzichtbare Mitarbeiter ohne die die Patientenversorgung wesentlich erschwert werden würde.

Insgesamt bedarf die Lehre der Universitätskliniken nicht nur einer Umstrukturierung sondern einer wirklichen Reform. Viele alte Zöpfe müssen abgeschnitten werden, über den Sinn einer personellen Einheit von Patientenversorgung, Forschung und Lehre muß mehr als nur diskutiert werden. Die Probleme sind allen Beteiligten, auch den Politikern bewusst. Ihre Lösung erfordert jedoch den Prestigeverzicht vieler Ordinarien auf die tatsächliche Lehrverantwortung. Da die Entscheidungsgremien der Fakultäten jedoch von den Ordinarien bestimmt sind, und der Status quo nicht hinterfragt, die persönliche Lehrleistung nicht überprüft wird, wird sich realistisch nichts ändern, was weder den Studenten, noch den tatsächlich die Lehre erbringenden Ärzten gerecht wird.

Das derzeitige Gehalt eines neuberufenen Ordinarius an einer deutschen Universität entspricht in der W-Besoldung der höchsten Stufe, W3, und damit ca. 65.000,- €/Jahr. Das durchschnittliche Einkommen eines niedergelassenen Arztes liegt bei etwa 100.000 -200.000,- €, Vorstände der Kassenärztlichen Vereinigungen verdienen bis zu 250.000,- €. Weshalb sollte also irgendjemand auf die Idee kommen bis in der Regel mind. Mitte 40 in einen mittelalterlichen System der Abhängigkeit bei schlechter Bezahlung und absolut strapaziöser Ehe und Familie gefährdender Arbeitsbelastung auszuharren, wenn er schon mit Anfang/Mitte 30 in der Niederlassung mit der Behandlung weitaus unkomplizierterer Patienten und kürzerer Arbeitszeiten weitaus mehr Geld verdienen könnte?
Neben dem Prestige nicht nur eines Chefarztes, sondern zusätzlich auch eines Lehrstuhlinhabers des eigenen Faches sind dies natürlich die Nebeneinkünfte die die Position erst interessant machen.
Dies sind typischerweise Beraterverträge der Industrie, Einnahmen aus Gutachten und Vorträgen, Patenterlöse und vor allem in der klinischen Medizin, die Liquidationserlöse. Alleine letztere addieren sich bei vielen derzeit aktiven Kollegen pro Jahr auf mehrere hunderttausend bis Millionen Euro. Das Grundgehalt als solches spielt also eine vergleichsweise unwichtige Rolle. In der Regel erhält der berufene Ordinarius zwei Verträge. Eine Professur auf Lebenszeit über Forschung und Lehre vom zuständigen Landesminister ausgesprochen und einen Vertrag über die Leitung der Klinik mit dem Universitätsklinikum selbst vereinbart. Forschung- und Lehre treten dann allerdings bei einigen Ordinarien doch recht rasch in den Hintergrund, da die Liquidationserlöse, die mit dem Klinikum vereinbart als Nebeneinnahme zu erzielen sind, den Löwenanteil des Gesamteinkommens bestimmen.

Privat versicherte Patienten werden an den Universitätskliniken definitionsgemäß vom liquidationsberechtigten Ärzten der Klinik oder des Institutes behandelt. Dies ist in fast allen Kliniken und Instituten ausschließlich eine einzige Person, der Klinikdirektor. Dieser erhält damit das Recht entsprechend der Gebührenordnung für Ärzte (GOÄ) zu liquidieren. Typischerweise erfolgt dies mit einen Steigerungsfaktor von bis zu 3.5, in den machen Fächern auch weniger, bis hinunter zu knapp mehr als 1,0 z.B. für Laborleistungen (macht sowieso die Maschine). Eventuell bestehen zusätzliche Sondervereinbarungen für ausländische Patienten. Dies bedeutet, der Patient erhält nicht nur eine Rechnung des Klinikums sondern eine Privatrechnung der zuständigen Chefärzte.
Wünscht der Privatpatient eine Behandlung nicht durch den Chefarzt, da er z.B. einen spezialisierten Oberarzt für kompetenter hält, verliert er seinen Status als Privatpatient, wird zum so genannten Selbstzahler und wird entsprechend eines normalen Kassenpatienten behandelt. Dies bedeutet unter Umständen den Verlust der Möglichkeit ein Einzelzimmer oder den besonderen Service der Privatstation zu erhalten. Schwierig ist es auch nur Leistungen durch einen bestimmten Chefarzt zu erhalten. Da es vergleichsweise egal ist, ob die Laborwertbestimmung durch den Automaten mit oder ohne Abrechnung über die GOÄ erfolgt, gängige Leistungen wie die Befundung von Standarduntersuchungen der Radiologie oder Narkosen aufgrund der Menge in großen Häusern sowieso nicht exklusiv durch die Chefärzte erfolgen, mag der Wunsch bestehen, nur die Kernleistung der Therapie über die Privatversicherung mit Steigerungsfaktor von einem Chefarzt erbringen zu lassen. Den schieben die Kliniken jedoch einen Riegel vor in dem sie ihren liquidationsberechtigten Chefärzte verbieten solche Einzelrechnungen auszustellen.
Von den erzielten Liquidationserlösen wird ein mehr oder weniger großer Teil an das Haus abgeführt (typischerweise 20-50%). Den Rest erhält der Klinikdirektor. Je nach Bundesland gibt es die gesetzliche Vorschrift unter Umständen einen Teil davon (z.B. 20% vom Nettoerlös) an die Mitarbeiter auszuzahlen. Besteht eine solche Vorschrift nicht (z.B. Nordrhein-Westfalen), kann der Klinikdirektor nach eigener Entscheidung verfahren.
Fakt ist nun, daß gerade leistungsintensive Fächer wie die Anästhesie, die Radiologie oder die Labormedizin es gar nicht erlauben alle Privatpatienten durch dem Chefarzt zu behandeln. In diesen Fällen erfolgt die Behandlung laut Vertrag von vertretungsberechtigten Oberärzten, in der Realität von wem auch immer bis hin zum Studenten. Gerade nicht operativ oder im direkten Patientenkontakt tätigen Chefärzten eröffnet sich die Möglichkeit Einkommen in erheblichem Umfang ohne eigene Leistung zu erwerben. Wird die damit und durch delegative Klinikorganisation gewonnene Freizeit in außerklinische Bereiche wie Tätigkeiten in der Fakultät oder im Klinikdirektorium investiert, kann die Fakultät und die eigene Klinik davon profitieren muß es aber nicht.
Auch in den operativen Fächern weißt der aufgestellte OP-Plan häufig eine unmögliche Mehrfacherscheinung des Chefarztes auf viele Positionen auf. Unter der formalen Argumentation ja stets nur den wichtigsten und schwierigsten Teil des Eingriffes zu vollbringen wird dies toleriert, aber natürlich sind die nachgeordneten Mitarbeiter, in der Regel die Oberärzte, nicht davon begeistert de facto die Arbeit zu leisten, aber finanziell nicht davon zu profitieren. Hinzunehmen ist auch, daß im Erfolgsfall die Dankbarkeit der Patienten und das damit erzielte ärztliche Ansehen auf die falsche Person projiziert werden. Im Nichterfolgsfall wird dann manchmal schon ein Patient aufgeklärt, wer eigentlich die Intervention vollzogen hatte. Nur die feudale auf Abhängigkeit zielende Grundstruktur des Gesamtsystems ist in der Lage, die Situation seit dem 19. Jahrhundert stabil zu erhalten.
Existiert die Notwendigkeit einer Mitarbeiterbeteiligung ist es interessant zu sehen, wie diese erfolgt. Es gibt Kliniken mit vollständig transparenten Systemen aber auch in vielen Fällen eine Verteilung nach Gutsherrenart durch den Liquidationsberechtigten. Da gerade in letzter Zeit die Gehälter der Oberärzte durch die Reduktion der bezahlbaren Überstunden und dem Wegfall von Zusatzleistungen erheblich gesunken sind, sind diese aber auf eine Alimentation durch Liquidationsgelder angewiesen. Zumeist betragen diese nur einige hundert Euro/Monat sind damit jedoch ein wichtiger Machtfaktor für den Klinikchef. In der Regel findet keine Kontrolle einer Auszahlung statt. Der Manipulation, wie auch klinikinternen Streitigkeiten wird damit wesentlicher Vorschub geleistet.
Privatpatienten kann man nur den Rat geben, sich genau zu überlegen, wer tatsächlich die Diagnostik und Therapie erbringt. Ist dies im Fall eines delegativen Systems stets der Beste, ist die Leistung sicher gut investiert. Schön wäre es aber auch dann zu wissen, wer es eigentlich war. Gefährlich wird es dann, wenn Chefärzte in jeden Fall, auch wenn ihnen dafür die Kompetenz fehlt, trotzdem keinen Privatpatienten an nachgeordnete Oberärzte verweisen.
Insgesamt ist das System sehr unbefriedigend, da es den eigentlichen Leistungserbringer häufig nicht belohnt, aber auch die Liquidationserlöse der neu bestellten Chefärzte erheblich gesunken sind. So fehlt den Ärzten der Mittelschicht, die ja weitestgehend die Patientenversorgung, die Forschung und die Lehre an den Universitätskliniken betreiben ein relevantes Isteinkommen aber auch die Hoffung auf eine Kompensation durch ein hohes zukünftiges Einkommen. Die Karotte, die dem Esel vor die Nase gehalten nach vorne treibt, wird nicht nur zusehends trockener sondern die täglichen Heurationen auch immer dürftiger.
Durch die 2007 erfolgte Anpassung der Arztgehälter wurden insbesondere jüngere Kollegen zu Recht besser bezahlt. An den Universitäten gibt es jedoch einen erheblichen Anteil von beamteten Ärzten, meist auf Zeit, im mittleren Führungsbereich der Oberärzte, wie auch der nichtoberärztlich tätigen Fachärzte. An diesen ging nicht nur die Erhöhung der Tarifgehälter vollständig vorbei, sie müssen aufgrund der durch die Erhöhung notwendig gewordenen Personaleinsparung auch noch mehr arbeiten. Der Versuch einer Anpassung der Gehälter der ärztlich tätigen Beamten ist zum Scheitern verurteilt, da zu Recht nicht nachzuweisen ist, wieso ein beamteter Wissenschaftler in der klinischen Medizin besser bezahlt werden sollte als ein solcher in der theoretischen Medizin wie der Anatomie oder gar in anderen Fachbereichen. Dieser Anspruch gründet sich ausschließlich auf die Patientenversorgung und muß damit mittelbar über das Universitätsklinikum als solches getragen werden. Die im Grunde genommen beste Möglichkeit wäre die Auflösung der bisherigen stark pyramidalen Führungsstrukturen durch die Bildung von Departments unterschiedlicher Spezialitäten, die jeweils von liquidationsberechtigten Spezialisten geführt würden und die in entsprechender sinnvoller Weise in Kliniken zusammengefaßt wären. Dies würde nicht nur der mittlerweile etablierten und notwendigen Spezialisierung in den großen Fächern Rechnung tragen sondern bereits zu einen früheren Zeitpunkt langfristig Spezialisten in den Kliniken binden, die bei akzeptablen Einkommen auch international konkurrenzfähig sein könnten. Natürlich würde die Spitzenposition des Chefarztes damit wegfallen und durch einen geschäftsführenden Arzt ersetzt werden. Dies trägt aber ebenfalls dem Rechnung, daß grundlegende Verwaltungs- und Personalführungstätigkeiten in den Kliniken schon derzeit mangels Zeit nicht durch die Chefärzte erfolgen. Der damit induzierte Wegfall der Spitzengehälter der bisherigen Klinikdirektoren wird aber wohl die notwendige Reform noch wesentlich verzögern. Kompensatorisch muß seitens der Verwaltungen über eine Neustrukturierung der Abgabephilosophie nachgedacht werden, insbesondere wenn zukünftig durch die Umstrukturierung unseres Gesundheitssystems der Anteil der mit höherem Steigerungsfaktor liquidierbaren Privatpatienten signifikant fallen wird. Letztlich kann dies dazu führen, daß nur noch private Kliniken, die, nicht an einer Limitierung der Steigerungsfaktoren in der GOÄ gebunden, attraktive Positionen für hochkompetente Ärzte anbieten können, während die öffentlichen Universitätskliniken aufgrund mittelalterlicher Strukturen, schlechter baulicher Ausstattung bei nachlassender investiver Tätigkeit der Länder und unzureichender finanzieller Kompensation zwar nach wie vor die schwierigsten Patienten, aber bei weiten nicht mehr die kompetentesten Ärzte und Wissenschaftler erhalten werden. Bereits jetzt sind erfahrene Ärzte sowohl auf Assistenten wie auf Oberarztebene gerade an den Universitäten nur schwer zu halten. Das hierarchische Klima, die schlechte Bezahlung und die zeitliche Überforderung führen letztlich dazu, daß gerade dort, wo die besten Ärzte gebraucht werden würden, nur die andernorts chancenlosen verbleiben.

Das Verfahren per se ist straff reglementiert. Wird eine Position frei, so wird innerhalb der Fakultät durch Wahl im Fakultätsrat eine Strukturkommission gebildet, die über Art und Ausstattung der Stelle diskutiert und deren Empfehlung in der Fakultät nach Abstimmung umgesetzt wird. Die Besetzung der Kommission ist dabei per Definition mehrheitlich durch etablierte Kollegen der C4 oder W3-Ebene gesichert. Revolutionäre Neuerungen gegen die Interessen des Establishments sind damit von vornherein ausgeschlossen. Die real dringend notwendige Zusammenlegung von Kompetenzen entsprechend den Erfordernissen mancher Bereiche und Erkrankungen oder die Teilung der Kompetenz in spezialisierte departementale Zuständigkeiten ist damit zwar möglich aber äußerst unwahrscheinlich. Präzedenzfälle werden vermieden um eigene Interesse auch zukünftig zu waren.

Nach Festlegung der Struktur einer Professur und der Ausstattung z.B. der damit verbundenen Klinik erfolgt die Ausschreibung die selbstverständlich europaweit durchgeführt wird und als Beamtenposition stets im Text eine Bevorzugung von Frauen und Behinderten bei vergleichbaren Qualifikationen umfasst. Die Anzahl der Frauen in medizinischen Spitzenpositionen ist marginal, behinderte Kollegen, zumindest in landläufiger Definition, gibt es offensichtlich ebenfalls nicht. Hin und wieder findet sich ein Schweizer oder österreichischer Kollege auf Berufungslisten ansonsten ist die Europäisierung der medizinischen Führungspositionen an deutschen Universitätskliniken aber sicher nicht verbreitet.

Aus den dann eintreffenden Bewerbungen wählt die ebenfalls von der Fakultät gegründete Berufungskommission jene zur Vorstellung aus die die Kriterien am besten erfüllen.

Typischerweise sind dies Klinische Kompetenz, Führungserfahrung, Drittmitteleinwerbung, Leistungen in der Forschung und Leistungen in der Lehre.

Der unbedeutenste Faktor ist dabei stets die Lehrleistung. Es gibt keinerlei Notwendigkeit auf eine Professorenstelle einen in der Lehre wirklich guten Kollegen zu berufen. Da dies allen klar ist, wird dieser Punkt nur, da er nun einmal so vorgesehen ist, mitgeführt. Durch eine wirklich gute Lehre wird damit weder das eigene Einkommen noch die Bewerbungschance auf eine andere Position beeinflusst. Lehrevaluationen sind methodisch höchst umstritten, zudem halten mache Ordinarien sowieso nur noch wenige Stunden eigenen Unterricht pro obwohl dies per Gesetz gar nicht zulässig ist. Die klinische Kompetenz und Führungserfahrung ist schwierig zu beurteilen. Die Liste jener Klinikchefs die nicht in der Lage waren oder sind eigenständig Patienten zu behandeln ist lang. Kompensiert wird dies durch nachgeordnete Oberärzte, die als Klinikchefvertreter oder auf ihren jeweiligen Spezialgebiet die eigentliche Arbeit erledigen. Zu schlecht sollte der Bewerber sicher nicht sein, aber persönliche Exzellenz kann auch als Gefahr für andere erlebt werden. Starke Persönlichkeiten haben es entsprechend schwer gewählt zu werden und sollten sich behutsam vorstellen. Die klinischen Fähigkeiten und der Umgang mit nachgeordneten Personal wird zwar manchmal durch Besuche der Kommission in der Klinik der Bewerber abgefragt, unterliegt aber zum einen der Manipulation, zum anderen werden persönliche Schwächen als nicht wesentlich angesehen oder sogar akzeptiert solange der Bewerber insgesamt den Vorstellungen zur Aufnahme im eigenen Kreis ohne Angst vor direkter Konkurrenz genügt. Seitens der wissenschaftlichen Leistungen existieren überprüfbare Kriterien wie publizierte Arbeiten oder nachvollziehbare Forschungsleistungen. Dieser Punkt ist aufgrund akzeptierter Methoden der Beurteilung wenig manipulierbar, kann aber die Machtverhältnisse in der Klinik des Bewerbers widerspiegeln. Typischerweise werden Forscher, die über Budget oder Ausbildung Anderer mitentscheiden häufig zu Mitautoren von Publikationen, obwohl sie selbst an der eigentlichen Arbeit nicht beteiligt sind.

Problematisch ist auch die Beurteilung von eingeworbenen Drittmitteln. Dieses Kriterium wird zunehmend wichtiger, da es den Fakultäten natürlich darauf ankommt möglichst viele solcher Gelder für die eigene Universität einzuwerben. Da Drittmittel der Industrie aber nicht unbeeinflusst von Produktempfehlungen oder Produktanwendungen in der eigenen Klinik gesehen werden können, liegt hier ein erhebliches Manipulationspotential. Es besteht natürlich seitens der Industrie ein großes Interesse daran Bewerber, die bestimmte Produkte vertreten in meinungsführende Positionen zu bringen. Letztlich ist dieser Prozess selbstrepititiv. Je mehr das Forschungssponsoring der Industrie zum Aufbau eigener Vertreter in Führungspositionen führt, desto mehr Einfluß wird die Industrie auch zukünftig auf die Besetzung weiterer Führungspositionen haben.

Den Universitäten ist dies durchaus bewusst und industriebezogene Drittmittel der Bewerber werden deshalb auch kritisch gesehen. Letztlich sind die gezahlten Summen aber zum Teil beträchtlich und wichtig für den Ausbau der Institute und Kliniken. Der „Kauf“ einzelner Spitzenpositionen durch interessierte Industrie wird zwar intern gerne kolportiert, konkrete Beweise dafür gibt es nicht.

Industrieunabhängige Drittmittel z.B. der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) oder BMBF-Gelder (Bundesministerium für Bildung und Forschung) unterliegen zwar relativ rigiden Evaluationskriterien sind jedoch gerade durch die hohe Vernetzung der Entscheidungsträger ebenfalls nicht unbedingt valide. Auch hier gilt, „wer hat den wird gegeben“. Entsprechend wird die Einwerbung von Drittmittel oder gar die Etablierung von Sonderforschungsbereichen zunehmend zum bestimmenden Kriterium der Professur. Ob damit der Patientenversorgung, der Lehre und der realen Forschung tatsächlich gedient ist sei dahingestellt.

Neben der unumgänglichen Frauenbeauftragten und einen als Alibi vorhandenen studentischen Vertreter findet sich in der Berufungskommission eine durch Definition vorgegebene Mehrheit etablierter Lehrstuhlinhaber. Vorsitzender ist dabei bei Stellenbesetzungen auf höchster, also C4 oder neu W3 Ebene, traditionell der Dekan, bei der darunter angesiedelten C3 oder W2-Ebene meist der Ordinarius und Direktor der Klinik welche die Position ausschreibt.

Formal ist eine solche Stellenausschreibung offen für alle Bewerber die eine definierte Grundqualifikation erfüllen und potentiell beamtbar wären. Dieses schließt aber z.B. schon Bewerber über z.B. 52 Lebensjahre aus, ob dies sinnvoll ist oder nicht.

Bei C3 oder W2-Besetzungen ist in sehr vielen Fällen die beabsichtigte Besetzung von vorneherein klar Es geht darum einen verdienten Mitarbeiter der eigenen Klinik zu protegieren und z.B. über eine Lebenszeitprofessur abzusichern. Daß dieses möglich sein sollte steht außer Frage, da die betreffende Klinik ja sehr wohl in die Lage versetzt werden sollte ihr eigenes Personal zu protegieren und die klinikinternen Leitungsfunktion damit zu besetzen. Daß dies jedoch nur dadurch möglich ist, daß ein formal demokratisches „offenes“ Bewerbungsverfahren letztlich missbraucht werden muß, ist zu hinterfragen.

Ist klar, wer die Position erhalten sollte, wird dies häufig schon in der Stellenausschreibung ersichtlich, wenn die geforderten Eigenschaften des Bewerbers so spezifisch sind, daß sie nur auf einen einzigen der möglichen Kandidaten passen. In dieser Situation ist es allerdings problematisch geeignete Mitbewerber zu finden, die unabdingbare formale Voraussetzung für den Auswahlprozess als solchen sind. Also wird man sich nach eventuell fehlendem Eingang relevanter Bewerbungen darum sorgen, daß Kandidaten anderer Universitäten formal Ihre Bewerbung einreichen. Da es in deren Heimatkliniken ja nicht anders läuft, hat ein jeder Klinikdirektor das Interesse Mitarbeiter zu diesem Spiel zu motivieren. Für den Bewerber mag dann im Lebenslauf eine schmeichelhafte Position 2 auf der Liste ebenfalls von Vorteil sein.

Der Berufungskommission präsentieren sich dann meist ein Bewerber aus der Klinik des Kommissionsvorsitzenden und 1-3 Bewerber anderer Universitäten. Da in der Regel alle beteiligten Kommissionsmitglieder, seien es Ordinarien oder darunter angesiedelte Professoren der C3/W2-Ebene entweder selbst ähnliche Verfahren in ihrer Klinik haben, hatten oder planen, oder als Betroffene in identischen Verfahren gewählt wurden, wird in der Diskussion nach der durch einen Vortrag erfolgten Vorstellung der Kandidaten die Argumentation zielgerichtet in die gewünschte Reihung der Bewerber erfolgen. Die Frauenbeauftragte ist dabei entweder mangels Interesse (nur männliche Bewerber) gar nicht anwesend, der studentische Vertreter hat nur eine sehr begrenzte Möglichkeit der Unterbringung eigener Positionen und kritische neutrale Bewerter der Kommission machen sich sowieso unbeliebt und werden in weitere Kommissionen einfach nicht mehr hineingewählt. Da von den gewählten Bewerbern ja völlig klar ist, daß sie als C3/W2-Professoren ohne eigenes Liquidationsrecht an allen wirklich wichtigen Entscheidungen der Fakultät und des Klinikums nicht beteiligt sein werden, macht sich auch niemand die Mühe eine wirkliche Selektion vorzunehmen. Allen Beteiligten ist klar, daß es lediglich um die Absicherung der vorhandenen Situation geht.

Parallel zur Einladung der Bewerber werden die vom Kommissionsvorsitzenden vorgeschlagenen und vom Fakultätsrat bestätigten externen Gutachter angeschrieben und nach Vorlage der Bewerbungsunterlagen um schriftliche Gutachten über die Kandidaten gebeten. Die Gutachter werden zum einen gezielt aus dem Umkreis befreundeter Kollegen ausgesucht. Natürlich ist auch den Gutachtern klar, wie das Verfahren funktioniert. Da sie selbst auch einmal Gutachten benötigen hält man sich normalerweise an die oft mündlich vorbesprochene Reihung oder antizipiert diese aus der Situation heraus auch ohne eventl. als Kompromittierung empfundene Aufforderung.

Die nun unter Einbeziehung der Gutachten festgelegte Reihung wird entweder vom Fakultätsrat bestätigt oder direkt an den Universitätssenat geleitet. Dort ebenfalls bestätigt und an das Ministerium gesandt. Dieses wird nur in den seltensten Einzelfällen gegen den Wunsch der Fakultät und Universität eine Liste ändern und den Ruf anders als vorgeschlagen aussprechen.

Offener sieht das Verfahren bei den Berufungen auf wirklich wichtige Positionen der höchsten C4/W3-Ebene aus. Formal ist dies das gleiche Vorgehen. Da aber nun eine Position zu besetzen ist, die erstens auf Augenhöhe mit dem C4/W3 Kommissionsmitgliedern erfolgt und zweitens klinikinterne Bewerber durch Definition ausgeschlossen sind, wird das Verfahren offener. Der Ausschluß klinikinterner Bewerber mag zu hinterfragen sein, sorgt aber zumindest für eine gewisse Durchmischung der Führungsebene und verhindert offiziell den Aufbau von Dynastien in den Kliniken.

Allerdings gibt es die beliebte Wahl von Bewerbern, die eigentlich aus dem eigenen Haus stammen, vorübergehend jedoch auf eine Position an einer anderen Universität gelangt sind. Diese Rückberufung garantiert für das Establishment der Fakultät eine kalkulierbare da bekannte Persönlichkeit ohne Gefahr einer revolutionären, die eigene Position gefährdenden Position. Leider führt sie aber auch dazu, daß unattraktive Positionen, wie z.B. mangels Ausstattung und fehlender Privatpatienten teilweise noch immer Lehrstühle in den neuen Bundesländern, lediglich als Sprungbrett für eine Rückberufung an das eigene Haus oder eine Weiterberufung an attraktivere Universitätskliniken genutzt werden.

Die Klage einiger dortigen Universitäten, sie erhielten nur „Turnschuhordinarien“, die dann, wenn Sie wirklich gut wären, rasch weiter ziehen würden ist sicher verständlich ist jedoch nur eine Folge der nicht konkurrenzfähigen lokalen Situation. Rückberufungen sind also üblich, manchmal von langer Hand geplant, aber nie frei vom Risiko des tatsächlichen Gelingens.

Interessant wird es bei Spitzenpositionen schon in der Strukturplanung. Zum einen gibt es den natürlichen Willen des noch vorhandenen Ordinarius und Klinikdirektors seine Klinik oder sein Institut in Ausstattung und Kompetenzen unbeschnitten weiterzugeben. Jegliche Kürzung hinsichtlich Anzahl der Mitarbeiter, Klinikbetten, Kapazität an Ressourcen wird als persönliches Versagen hinsichtlich der Bewahrung eines einmal gewährten „Erbes“ erlebt, obwohl rationale Gründe für solche Maßnahmen vorliegen können. Typischerweise erfolgt eine Kürzung des Personals trotzdem bei jeder Berufung, da der Neuberufene immer in einer schlechteren Ausgangsposition ist. Konkurrierende Abteilungen, Kliniken und Institute (davon gibt es manchmal aufgrund der Fortschreibung unsinniger Strukturen viele) versuchen natürlich die eigene Position zu optimieren. Gebremst werden sie dabei wiederum von Interessen anderer, die etablierte Kollegen nicht noch stärker machen möchten. Insgesamt ein schwer kalkulierbares Geflecht von Interessen, das entweder zur Beibehaltung des Status quo führt oder manchmal im umgekehrten Fall zur fast vollständigen Auflösung des Lehrstuhls und Teilung der Beute zur Arrondierung mehrerer in Koalition auftretender Kommissionsmitglieder. Gerade vorher unabhängige Institute, die sich durch die hohe Qualifikation ihrer bisherigen Institutsleiter in dieser Position halten konnten, geraden in Gefahr radikal aufgeteilt zu werden. Die Teilung großer Einheiten in mehrere unabhängige Positionen im Sinne eines departementalen Systems ist hingegen wenig verbreitet und erfolgte bisher nur in Einzelfällen.

Sieht sich die Kommission also in der definierten Position tatsächlich frei über die Bewerber zu bestimmen, werden eigene machtpolitische Interessen verfolgt. So wird ein etablierter Lehrstuhlinhaber und Klinikdirektor darauf achten keinen Konkurrenten zu wählen der in der Verteilung knapper Güter (z.B. Personal nach Leistung in Forschung/Lehre) die eigene Position gefährden könnte. Aktive erfolgreiche Bewerber könnten potentiell in der Verteilung von allgemeinen Ressourcen wie OP-Kapazität oder Forschungsfläche zu unliebsamen Konkurrenten heranwachsen. Auch erfolgreiche Einwerber von öffentlichen Drittmitteln (DFG- oder BMBF-Gelder) könnten eigene Positionen und Bewerbungen schwächen. Die wesentlichen Gutachter werden dabei oft auf Vorschlag des alten Ordinarius bestimmt, der, obwohl nicht Kommissionsmitglied, im Hintergrund so erheblichen Einfluß auf die Stellenbesetzung nehmen kann.

In der Konsequenz wird also sowohl die Strukturplanung wie auch die Auswahl der Bewerber für das Institut oder die Klinik, Klinikum, Universität und Ministerium von nicht idealen Faktoren bestimmt. Die Mitarbeiter der Klinik oder des Institutes haben im Übrigen sowieso keinerlei Mitspracherecht in der Besetzung der zukünftigen Chefposition.

Wird letztlich dann ein Ruf ausgesprochen, tritt der Gerufene in Verhandlungen mit Ministerium und Klinikum ein. Einschränkend trifft dies allerdings nicht auf die meisten C3/W2-Berufungen zu, da diese mangels Bedeutung ihrer Position und Ressourcen sowieso keine Verhandlungsmasse bieten. Die auf diese Positionen berufenen Kollegen sind manchmal schon froh, wenn Sie nach weit über dem vierzigsten Lebensjahr eine nicht befristete Stelle erhalten. Viele Stellen werden allerdings auch hier noch mit Befristung auf z.B. 5-6 Jahre vergeben. Gegen eine Befristung ist grundsätzlich wenig zu sagen, diese ist in Spitzenpositionen der Wirtschaft auch üblich. Allerdings spiegelt sich dies in der Medizin nicht im Gehalt wieder. Die Dotierung einer W2-Professur liegt derzeit bei weniger als 50.000 € brutto/Jahr, einer indiskutabel niedrigen Summe für eine befristete Position mit maximaler Verantwortung in fremdbestimmter Stellung in der Mitte des persönlichen Lebensalters. In der Konsequenz zeigt sich für diese Stellen eine erhebliche Abnahme qualifizierter Bewerber. Baden-Württemberg hat es deshalb vorgezogen W2-Professuren gar nicht mehr auszuschreiben.

Die Berufungsverhandlungen attraktiver Positionen bieten meist nur wenig Spielraum die Ausstattung der zukünftigen Klinik oder die persönliche Situation z.B. hinsichtlich der Gestaltung der Privatliquidation zu regeln. Erfolgt z.B. die Zusage von Berufungsgeldern als einmalige Budgeterhöhung zum Berufungszeitpunkt oder verteilt über einige Jahre kann es durchaus sein, daß die Klinik im Verlauf der letzten Jahre im Vorgriff auf die Neuberufung finanziell minderausgestattet wurde oder die Berufungsgelder, die ja eigentlich zum Aufbau der Forschung und Lehre des neuen Ordinarius dienen sollten, in das Investitionsbudget der Klinik hineingerechnet werden. Auch Stellenzusagen sind manchmal nur Kompensationen im Vorgriff erfolgter Stellenkürzungen.

Generell ist das Investitionsbudget mancher Kliniken so minimal, daß kaum Veränderungen möglich sind. Im Bereich der neuen Bundesländer kann dies z.B. für alle jährlich neu zu beschaffende Nichtverbrauchsgüter wie Krankenbetten, Geräte, Instrumente, Mikroskope, EDV etc. bei unter 50.000 € liegen, im „reichen Westen“ bei unter 100.000,- €.

Je nach gebotener Ausstattung kann nun der Bewerber zusagen oder nicht, im Falle einer Absage kann er eventl. durch Verhandlung in seiner bisherigen Position einen Vorteil erzielen. Generell käme bei einer Absage der nächstplatzierte Listenbewerber nun in den Genuss des Rufes. Da manchmal die Plätze 2-x der Liste allerdings nur Alibifunktionen besitzen, da die Fakultät keineswegs bereit ist einen anderen Bewerber als den auf Platz 1 gesetzten zu akzeptieren, mag das Berufungsverfahren ins Stocken geraden oder wiederholt werden müssen.

Insgesamt ist von der Bildung einer Strukturplanungskommission bis zur neuen Besetzung ein Zeitraum von 2 Jahren vorzusehen. In vielen Fällen wird der bisherige Lehrstuhlinhaber und Klinikdirektor genötigt sein, sich selbst kommissarisch bis zur Neubesetzung seiner Position zu vertreten, da das Berufungsverfahren nicht rechtzeitig abgeschlossen werden konnte. Da dies beträchtliche finanzielle Vorteile bringen kann, besteht manchmal durchaus das Interesse eine solche Situation herbeizuführen.

Ich vermute, daß in Deutschland ein nicht unerheblicher Teil von Forschungsgeldern oder geldwerten Arbeitsstunden hochqualifizierter Ärzte damit vergeudet wird, wissenschaftlichen Output minderer Qualität zu publizieren um damit das Ziel des Privatdozenten und letztlich den Titel eines Professors oder eine Professur zu erreichen. Letztere setzt allerdings eine Berufung auf eine feste Stelle voraus.

Der typische Weg hierzu im medizinischen Bereich ist nach der Habilitation im Wesentlichen zu warten. Nach einem Zeitraum von 2-6 Jahren nach Erteilung der Venia legendi kann der Titel eines außerplanmäßigen Professors (apl. Prof., wobei das apl. Im Titel nicht geführt wird) beantragt werden. Voraussetzung zur Gewährung des Titels ist der Nachweis von studentischer Lehre und weiterer wissenschaftlicher Betätigung nach der Habilitation. Entscheidend ist dabei der Fakultäts- oder Fachbereichsrat, der wesentlich durch die Meinung und dem Einfluß des Fachordinarius geprägt wird. Der auszuzeichnende Kollege muß dabei keineswegs der Universität angehören, er muß lediglich an ihr habilitiert sein und an ihr lehren. Letzteres zum Erhalt des Titels auch über die Verleihung hinaus, da der Titel auch wieder entzogen werden kann.

Sieht man sich die Vorlesungsverzeichnisse der Universitäten an, so fallen eine ganze Reihe von Veranstaltungen mit viel versprechenden Titeln auf, bei denen Zeit und Ort sehr vage sind. Machen Sie sich doch einmal den Spaß und fragen im Dekanat, in der zuständigen Klinik oder im zuständigen Institut nach, wo und wann das Seminar, die Vorlesung oder der Kurs eigentlich stattfindet. Sie werden entweder auf ungläubiges Erstaunen ob ihrer Naivität oder auf allgemeines Nichtwissen treffen. Diese Veranstaltungen dienen zur Dokumentation einer Lehrtätigkeit, die nie stattfindet.

Es ist auch praktisch gar nicht möglich, daß der Vorstandsvorsitzende Prof. Dr. Müller-Lüdenscheid, oder der vielbeschäftigte Chefarztkollege im großen nichtuniversitären Krankenhaus nebenbei noch universitäre Lehre betreiben. Löbliche Ausnahmen zieren natürlich den Berufstand. Letztlich geht es nur um den Erhalt des Scheins. Gemäß dem Motto „Wo kein Kläger, da kein Richter“ wird peinlich vermieden dieses zu thematisieren, da selbst an den Universitätskliniken die Lehrdeputate mangels Zeit gar nicht erfüllt werden können. Dazu aber später.

Hat der Habilitand in spe das Glück zahlreiche Publikationen vorweisen zu können und einen ihm wohlgesonnenen Chef als Ordinarius, so kann er eine kumulative Publikation einreichen, bei der er im Wesentlichen eine Zusammenfassung seiner bisherigen Arbeiten vorlegt.

Hat er dieses nicht, so muß er ein größeres Forschungsprojekt beginnen. Der Idealfall für ihn, wäre ein sehr anwendungsorientiertes Projekt, das im Erfolgsfall ein oder mehrere Patente auf Produktentwicklungen als Nebeneffekt der Habilitation verspricht. Dieses ist nur sehr wenigen sehr konsequenten und guten Kollegen vorbehalten. Er könnte sich auch mit intensiver neuer Grundlagenforschung beschäftigen, der Weg ist hier besonders steinig. Letztlich möchte der Kollege ja nichts anderes als effizient in einen sehr überschaubaren Zeitraum ein beliebiges zur Habilitation ausreichendes Projekt abschließen. Gut sind hier technische Neuerungen, neue Verfahren der Bildgebung, neue Analyseverfahren im Labor oder neue experimentelle Modelle, die es erlauben ein bekanntes Problem aus neuer Sicht zu untersuchen. Die Fragestellung ist dabei klar, der Weg absolut feststehend und die Arbeit maximal gut planbar. Übrig bleibt die Organisation der notwendigen finanziellen Mittel (nicht wenige Habilitanden nehmen hier die Familienkasse mit in Anspruch) und die tatsächliche Ausführung der Arbeiten, die in der Regel an Doktoranden vergeben werden. Mit einer Habilitation werden so im Nebeneffekt noch einige Promotionen miterledigt.

Noch idealer ist es, wenn der Instituts- oder Klinikchef eigene wissenschaftliche Projekte verfolgt. Da dieser in der Regel keine Zeit mehr hat sich um die Details der Foschungsorganisation zu kümmern, liefert er die Idee und die finanziellen Ressourcen und steht als Ansprechpartner zur Verfügung. Der Habilitand führt aus, organisiert, delegiert an Medizinisch Technische Assistent(inn)en (MTAs, Idealfall da bestens eingearbeitet) oder Doktoranden und erhält als Belohnung die Habilitationsarbeit. Der Klinik- oder Institutsdirektor im Erfolgsfall das Patent oder zumindest den Ruhm. Daß der Habilitand dabei auf der letzten Seite der Habilitationsschrift die Eigenständigkeit seiner Forschung erklärt und versichert, fällt mangels Abgleich mit den Patentschriften nicht auf.

Trotzdem kann eine solche Hablitationsarbeit, gerade wenn sie etwas anspruchsvoller ist und nicht ausgetretenen und sicheren Pfaden folgt, sehr anstrengend sein. Nur wenige Kollegen haben das große Glück für ihre Forschung freigestellt zu werden. In der Regel bedeutet dies nach der schon sehr anstrengenden Kliniktätigkeit, nach 18, 19, 20 Uhr ins Labor zu gehen und über Monate Versuche vorzubereiten, durchzuführen und auszuwerten. Wochenenden sind gestrichen. So wird ein wesentlicher Teil der deutschen medizinischen Forschung in der Freizeit durchgeführt. Der Klinikdirektor und Chefarzt weiß dies natürlich, hat aber weder die finanzielle Möglichkeiten noch das Personal um Überstunden zu bezahlen oder auszugleichen. Diese dürfen nicht einmal erfasst werden („Das machen sie ja für Ihre Karriere“).

Chefs geben ihren habilitierenden Oberärzten gerne den Rat mit auf dem Weg „Suchen sie sich eine Frau für die Habilitation und kalkulieren sie die Notwendigkeit einer zweiten für danach“. Gestandene Ärzte haben geweint, wenn die Resultate mehrjähriger vielleicht sogar tierexperimenteller Forschung, durch den Ausfall eines Tiefkühlschrankes unbemerkt am Wochenende vor ihrer Auswertung zunichte wurden (man denkt dann immer sofort an die lieben Kollegen). Das Niveau der Arbeiten ist erschreckend oft auf einer eher im Hobbybereich zu vermutenden Ebene als auf solider handwerklicher und wissenschaftlicher Basis. Daneben leidet zudem die Patientenversorgung, wenn die gleichen Kollegen die nachts Tiere für die Forschung operieren mußten, am Folgetag mit zufallenden geröteten Augen wieder im klinischen OP eingesetzt werden. Das Arbeitsschutzgesetz ist hier natürlich machtlos, da die nächtliche Forschungsaktivität nicht in der Zeitabrechnung erscheint.

Daß diese Art der Freizeitforschung zwangsläufig auch nicht an das Niveau einer kontinuierlichen Wissenschaft heranreicht ist völlig klar. Nur würde eine kontinuierliche Verfolgung medizinischer Forschung durch fest angestellte vielleicht sogar selbstständige Wissenschaftler ohne klinische Einbindung in eine Abteilung den Einfluß des Chefarztes und Klinikdirektors auf die Forschung (von der er ja dann vielleicht auch gar nichts mehr versteht) erheblich mindern und kann folgerichtig deshalb nicht angestrebtes Ziel der derzeitigen Ordinarien sein. Eigenständige Forschungsinstitute im klinischen Bereich werden eher geschlossen als neugegründet. Die Habilitation bietet so auf allen Ebenen der Arbeit maximale Einflussmöglichkeiten des Ordinarius und Chefarztes und wird deshalb trotz aller ihrer Nachteile seit mehr als 150 Jahren perpetuiert.

Wurde die Arbeit dann schließlich angenommen, erfolgt sehr oft der Übergang zur Alibilehre und bis auf wenige klinische Arbeiten meist bedeutungsloser Forschung sehr schnell, spätestens mit Abgang von der Universität, Antritt einer nichtuniversitären Chefarztposition oder gar der Niederlassung. Die für den Erwerb der Habilitation eingesetzten Mittel sind dann mangels längerfristiger Perspektive volkswirtschaftlich verschwendet.